Из первых рук: Что случилось в CBOSS?

Алексей Бойко

На прошлой неделе внимание специалистов рынка привлекли кадровые изменения в компании CBOSS. Освобождение от должностей сразу двух вице-президентов, и последовавший уход со своей должности еще одного из них, вызвал появление различных слухов и домыслов. Что же реально произошло в компании, с чем связаны кадровые перестановки? С этими и другими вопросами мы обратились непосредственно к руководителю компании - президенту CBOSS Андрею Морозову.

MForum.ru, 13.06.2006

- Какие кадровые изменения произошли в компании?

- Уволены два вице-президента, г-н Анютин и г-н Корнеев. Они освобождены от должностей с полным соблюдением всех внутренних нормативных актов компании. Причина их освобождения: господа не проявили личной активности в решении стратегических задач Предприятия.

Что этому предшествовало? Двигаясь в направлении исполнения п.5 миссии фирмы, а именно, по пути к равным возможностям, Предприятие осуществило внутренний тендер на решение наиболее важных задач, которые сейчас являются для нас стратегическими, в частности, задач, направленных на совершенствование управления бизнесом.

Справка редакции MForum:

п.5 Миссии компании звучит так: «Построение правового меритократического предприятия равных возможностей, принадлежащего своим сотрудникам. Содействие развитию гражданского общества. Способствование миру, конструктивному сотрудничеству, взаимопониманию, культурному взаимодействию Востока и Запада».

Меритократия - (от лат. meritus - достойный и от греч. kratos - власть) - власть наиболее одаренных, способных, власть компетентных.

Компания взрослеет, увеличиваются объемы бизнеса, серьезней становятся задачи. Задачи работы на Мировом Рынке предполагают, что компания должна быть конкурентоспособной в том смысле, какой вкладывается в это понятие цивилизацией. Выдвигаются все более серьезные требования к качеству управления компанией, в частности, к наличию у компании формализованной стратегии управления.

В CBOSS была сформулирована стратегия, на основе анализа, как внутренних, так и внешних факторов. В рамках этой стратегии были намечены задачи, которые потребуется решить в определенный ближайший период. В общем-то - это классическое стратегическое управление, не больше, не меньше, когда есть долговременная стратегическая цель - это наша миссия, более близкие утвержденные стратегические цели, и есть стратегические задачи.

- Почему, в таком случае, ушедшие ребята не поддержали выработанную стратегию?

- Они ее поддержали! Процесс выработки и принятия этих стратегических задач проходил по всем классическим канонам, задачи были согласованы и утверждены, как менеджерами, так и акционерами компании, включая тех, кто сегодня уже не работает на Предприятии. Все они участвовали в формировании и обсуждении списка задач, которое продолжалось около двух месяцев, а затем и утвердили его окончательный вариант. Когда этот список был полностью всеми одобрен в финальных формулировках, мы запустили один из методов "экономического управления", объявив внутренний тендер на задачи списка. И вот тут-то, подписавшись под списком в целом, осознав, что решать данные задачи необходимо, ребята не взялись за управление их реализацией, по сути, осознанно, ответственно и целесообразно самоустранившись от этой работы.

Видя вокруг себя молодых, мотивированных менеджеров, бывшие руководители сочли, что эти люди справятся с решением стоящих перед предприятием задач лучше, чем они. Фактически, тем самым они действовали в интересах компании, предоставив решение задач тем, кто оптимально подходит для этого и оставив за собой права акционеров. Это был их выбор и в пользу Предприятия, и в свою пользу, как акционеров. Мне оставалось их выбор только одобрить.

На сегодня в компании - четыре вице-президента (в 2005 году их было пять).

- Не скажется ли уход из компании сразу трех менеджеров высшего звена на ее операционной деятельности?

- Должен сказаться, конечно! Я ожидаю улучшения операционной деятельности предприятия. Дана дорога наверх молодым менеджерам, можно говорить о новых возможностях, санации и анти-застое. И ряд сотрудников оценивают происходящее с энтузиазмом.

Мы идем по пути совершенствования компании и ее системы управления для работы на глобальном рынке. Процесс идет в соответствии с основными канонами международной теории и бизнес-практики, в соответствии с лучшими образцами мирового менеджмента, творчески их применяя. Совершенствуется система управления, с учетом изменений рынка. Для CBOSS происходящее - это взросление компании.

- В завершение беседы. Мы знаем об успехах CBOSS на мировом рынке - контрактах в Африке, на Ближнем Востоке и в Азии. Вместе с тем, о деятельности компании в России практически не слышно. С чем это связано?

- Консолидация рынка телекоммуникаций в России привела к тому, что сам рынок сузился, его практически не стало, как рынка, т.е. открытого рынка, он в значительной степени закрылся. В области инфотехнологий для мобильной связи рынка в России сегодня практически нет. Решения принимаются не по рыночным законам и тому есть, что называется, вопиющие примеры. Компании платят сотни миллионов второй раз за то, за что уже ранее было заплачено, а в итоге теряют в капитализации миллиарды.

Мы в CBOSS не исповедуем бизнес, основанный на естественной или искуственной монополии, мы не эксплуатируем лоббистские связи. Мы рыночная компания, ориентированная на работу на свободном рынке. К сожалению, сегодня на телеком-рынке России мне не известно ни одного крупного игрока, который бы действовал на основе рыночных законов. Как только в России вновь появится свободный рынок телекома, CBOSS, в том нет сомнений, будет на нем лидировать.